Karinblogit

Johtajan valmiudet ja halu muutoksiin lähes aina ylittävät henkilöstön vastaavat. Tähän on kolme perussyytä:

1. Tieto, johtaja on hahmottanut ja kehitellyt muutosta mielessään ja työnään paljon pidempään ja paljon enemmän kuin henkilöstö. Hän on muutoksen käyrällä aivan eri vaiheessa kuin henkilöstö

2. Merkitys, joka muutoksella on johtajalle on aivan eri kuin mikä sillä on henkilöstölle. Johtajalle muutos on väline päästä tavoitteisiin, saavuttaa jotain itselle (arvostusta, kunnioitusta, taloudellista etua jne.). Henkilöstölle muutos on uutta työtä, uutta opeteltavaa, uusia haasteita ja jopa riskiä työpaikan menetyksestä

3. Muutoshakuisuus ja muutoksen aiheuttaman stressin siedon ominaisuudet ovat usein johtajilla vahvempina ominaisuuksina kuin henkilöstöllä. Siinä missä johtaja kokee virkistävää ja energisoivaa stressiä, henkilöstöstä aina osa kokee ylikuormittumisen aikaansaamaan lamautumista. Epävarmuus on myös yksi työyhteisön suurimmista pelon aiheuttajista, joka aiheuttaa putkinäköisyyttä ja pysähtymistä (kertoipa pari vuotta sitten erään paperitehtaan työntekijä, että hyvä että lakkautuspäätös tuli, nyt päästään eteenpäin).

Muutosjohtamisen valmennuksen tulisikin aina edetä kahdella tasolla ja kahdella rintamalla. Tasoina on muutosprosessin etenemiseen liittyvien tunteiden ymmärtäminen ja muutoksen toteuttamiseen liittyvän hallinnan ymmärtäminen. Rintamina ovat samanaikaisesti sekä johto että henkilöstö. Kummallekin rintamalle on oltava selkeät stepit ja mittarit sekä varoventtiilejä tunteiden ilmaisemiseen.

Kun muutos toteutetaan noilla periaatteilla, prosessista tinkimättä ja prosessiin kuuluvat notkahdukset hyväksymällä, päästää haluttuun maaliin. Jos jokin noista muutoksen neljästä peruskivestä jätetään huomioimatta, niin ongelmia on mitä todennäköisimmin edessä. Aina muutoksen kaatumiseen asti.

Muutosjohtajan, jos kenenkään, pitää tietää, ymmärtää ja hyväksyä ihmisten erilaisuus. Tämä alkaa siitä, että oikeasti tietää millainen itse on.

Joko sinä tiedät tunneälyprofiilisi?